m2m: El Internet de las cosas

m2m Movistar

m2m son las siglas que identifican el concepto MACHINE TO MACHINE.

Es un concepro genérico que indica el intercambio de información o comunicación en formato de datos entre máquinas.

Soluciones Movistar m2m

m2m permitirá a las empresas la remotización de sus operaciones

Aplicaciones m2m

Las aplicaciones m2m (Machine to Machine) son empleadas hoy en día para el ofrecimiento de servicios de datos que permiten transmisiones de data con la seguridad, rápidez y disponibilidad que su negocio necesita. Se utilizan las redes celulares para la transmisión de estos datos.

Dentro de las características que se pueden mencionar sobre aplicaciones de M2M tenemos las siguientes:

• Always ON, el tiempo de conexión es prácticamente instantáneo por lo que el usuario  percibe una mayor rapidez de conexión comparando con los sistemas de conexión tradicionales.
• Mayor velocidad, el usuario experimenta una mayor velocidad de acceso y transferencia, dependiendo de las redes de acceso.
• Eficiencia, los canales definidos para la transmisión de datos son compartidos por varios usuarios lo cual agiliza la transmisión de la información.
• Posibilidad de crear APN (Access point name) especiales para que sea aun mejor el tiempo de respuesta y se puedan implementar diversos tipos de configuraciones tales como tuneles VPNs, y configuraciones de ruteo.

Aquí algunos ejemplos donde podríamos emplear esta tecnología: 

Dicen que las ciudades del futuro....

• Serán interconectadas, con acceso inalámbrico a internet de alta velocidad siempre disponible.
• Serán eficientes en el recurso energético con control sobre variables ambientales, como la temperatura, humedad y luminosidad.
• Se dotarán del concepto “Piel Electrónica”: con sensores que detecten todas las actividades de los ciudadanos y objetos que habitan en la ciudad.
• Será una “ciudad en tiempo real” en la que se dispondrá de datos exactos en movilidad, flujos de energía o telecomunicaciones y mucha de esa información la facilitarán las personas...

¿Y cómo son las ciudades hoy?

Cultura 2.0: 10 ideas innovadoras para la gestión de personal

Se trata de las diez ideas comentadas en la VIII Jornada sobre Recursos Humanos organizada por Expansión y Empleo, celebradas la semana pasada en Madrid.

El objetivo de estas jornadas ha sido profundizar en “las innovaciones reales RRHH 2.0″ relacionadas especialmente con el reclutamiento y desarrollo, la guerra por el talento en el escenario postcrisis, la nueva formación en habilidades directivas para gestionar personas…Para empresas relacionadas con el reclutamiento y especialmente interesadas en las herramientas 2.0, como Synerquia, son una muestra clara de cómo realmente la tecnología puede ayudar de forma decisiva al nuevo panorama de los recursos humanos.

Uno de los patrocinadores, el IE Bussines School, las ha resumido de la siguiente manera:

1. RR.HH. se reinventa. Se reestructuran las plantillas y también los departamentos de recursos humanos. Se desarrollan nuevos entornos físicos de trabajo para mejorar la productividad y nuevos modelos de gestión para una adecuada gestión emocional del trabajador en medio de tanta incertidumbre.
2. Formación y Desarrollo: En busca de espacios de aprendizaje más eficientes. La formación corporativa está cambiando, porque las necesidades cambian. Se pasa del enfoque tradicional en aula a programas más completos y globales, programas multicanal y experienciales.
3. Cultura Corporativa: Cambia el foco. Los principales motivos por los que las organizaciones han iniciado este año un cambio cultural han sido la necesidad de mejorar los resultados y afrontar los momentos de dificultad, poniendo el foco especialmente en el cliente y el negocio.
4. ¿Qué queda de la batalla por el talento?. Las categoría de selección, reclutamiento y gestión del talento, son las prácticas de RR.HH. que más han sufrido el impacto económico del mercado. Cambian los factores que atraen y retienen a los empleados.
5. La RSC está aquí para quedarse. La RSC se mantiene más allá de las modas y las dificultades económicas. Ayudar a otros también es una buena forma de ayudarse a uno mismo.
6. Desempeño: en busca de un reconocimiento más eficiente. Las compañías hacen una revisión constante en su empeño por pagar más a quién más aporta, algo que es fundamental en las culturas de alto rendimiento.
7. Frente a la austeridad salarial se buscan formatos alternativos como la retribución flexible o la conciliación. Se observa también cómo el reconocimiento se hace más participativo, integrando no sólo la visión del jefe.
8. Conciliar: nuevas necesidades y motivaciones. En la categoría de conciliación las experiencias recibidas se orientan al desarrollo de medidas de flexibilidad laboral, para buscar otra forma diferente de retribuir y motivar, mejorar la satisfacción y la productividad laboral.
9. Branding: La marca de la empresa también cotiza en el mercado laboral. El employer branding es una categoría incipiente, pero que tiene su espacio. Se segmentan los mensajes y las acciones.
10. Tecnología: Favorece el management participativo. Hay que destacar la creciente integración de herramientas 2.0 en las diferentes políticas de recursos humanos, especialmente: selección, formación, desarrollo y branding. RR.HH.2.0 sobre todo es un cambio cultural.

LA RED SOCIAL CORPORATIVA (RSC)

Poco a poco las empresas se plantean cómo transformar sus organizaciones hacia una Cultura 2.0 y cómo aprovechar los beneficios de una Red Social Corporativa interna para sus empleados.

Sin embargo, muchas son las incertidumbres hacia un proyecto de estas características, que va mucho más allá de la simple incorporación de un software social interno.

La pregunta más habitual que suelen formular es cómo lo están haciendo otras organizaciones, instituciones o entidades que ya lo están implementando. Lejos de pensar que sólo existen iniciativas en otros países, en España, existen ejemplos reales.

Por eso, hoy me gustaría compartir con ustedes algunos casos reales de España de implantación de una Red Social Corporativa de algunos clientes que  han permitido compartir sus casos.

GAS NATURAL FENOSA

Empresa del Ibex 35, la mayor compañía integrada en gas y electricidad en España y Latinoamérica, con presencia en 25 países y más de 20 millones de clientes en todo el mundo.

Con la adquisición de la compañía eléctrica Unión Fenosa, Gas Natural Fenosa culmina su objetivo de integrar los negocios de gas y electricidad en una compañía de larga experiencia en el sector energético, capaz de competir de forma eficiente en unos mercados sometidos a un proceso de creciente integración, globalización y aumento de la competencia.

La nueva marca, lanzada en abril del 2010, es el resultado de la unión de los principales valores de la compañía y refleja un carácter más dinámico, honesto y moderno. El símbolo de la mariposa expresa la frescura, libertad y constante movimiento de la nueva compañía, dispuesta a consolidar su nueva posición en el mercado energético.

Con una fuerte presencia en Latinoamérica y con más 6.000 empleados, la organización decide apostar por un proyecto que, liderado y tutelado por la Dirección General de Comunicación en Latinoamérica acerque a los empleados de esta zona, dispersos en 10 países y 4 franjas horarias.

¿Con qué objetivos?

• Romper barreras geográficas y fomentar una comunicación multidireccional en tiempo real, mucho más rápida y fluida.
• Conocer y compartir los proyectos en los que están trabajando todos los países.
• Enriquecerse con las iniciativas y resultados de éxito desarrolladas en cada país.
• Unificar la información para que pueda ser adaptable por todos los países Latam.
• Mejorar la productividad y efectividad en los procesos y aumentar la velocidad en la toma de decisiones.
• Preservar la correcta unificación de la nueva Imagen Corporativa de Marca.

¿Cómo desarrollaron e impulsaron el proyecto?

Tras un estudio de la organización, cultura, grado de uso de redes sociales por parte de los empleados y necesidades del cliente, se selecciona el tipo de plataforma tecnológica que mejor responda a las necesidades de la empresa.

Se diseña un plan estratégico de lanzamiento de la red social corporativa y un plan de impulso y dinamización iniciando la experiencia con un grupo Piloto.

La dinamización se lleva a cabo con la complicidad de los líderes y miembros de la empresa seleccionados estratégicamente como influenciadores y potenciadores del proyecto.

Con ellos se mantiene un plan de impulso y comunicación sistemática y constante, elaborando e implementando líneas de actuación, y trabajando en el seguimiento de los compañeros para conseguir una adaptación satisfactoria en el registro, uso de la plataforma y trabajo colaborativo de proyectos.

Semanalmente se implementan acciones especiales para potenciar la participación y la colaboración: encuestas, debates, publicaciones, concursos…

Se apoya la formación continuada sobre la plataforma a través de sesiones de capacitación y creación de vídeos tutoriales.

Resultados

1. A lo largo de un año se han integrado de forma paulatina diferentes pilotos con empleados de diferentes áreas hasta un total de 400 usuarios de: Comunicación, Servicio al Cliente, Comercial, Comité Latam y Comité Dirección Países.
2. Se comparte, comunica y trabaja de forma colaborativa en proyectos y en áreas concretas de actuación en más de 60 grupos creados en función de diferentes criterios:
 funcionales, geográficos, proyectos y grupos transversales.

• 6.397 publicaciones.
• 26.257 lecturas.
• + de 10GB de archivos compartidos.

La experiencia piloto ha sido fundamental para la programación de las nuevas fases de expansión e implantación al resto de la organización.

Testimonios empleados

Sin duda, se trata de una herramienta integradora, que nos permite conocer quiénes somos, lo que hacemos y aprender de las experiencias de los demás países. Adicionalmente, nos permite estar a tono con la tendencia de las redes sociales como instrumentos de trabajo, vehículos de información y de intercambio de conocimientos. Marketing Corporativo (Colombia)

Definitivamente, es una herramienta que hay que tener en una organización y más si es de tipo global, como la nuestra. El mundo ya no se divide entre ricos y pobres o entre los que están informados o no; sino entre los que están dentro o fuera de las redes de conocimiento, como se les llama también a las redes sociales. Comunicación (México)

El poder navegar en la red social, conocer las experiencias de otros grupos de trabajo, verdaderamente nos enriquece y nos hace crecer como personas y como empresa. Regulación y Tarifas (Nicaragua)

  

PricewaterhouseCoopers (PwC)

PricewaterhouseCoopers, en adelante PwC, es la mayor firma de servicios profesionales del mundo. Más de 150.000 personas en 150 países juntan conocimientos, experiencia y soluciones para mejorar la confianza y el valor de sus clientes y stakeholders.

Plink es el nombre de la red social de PwC, basada en IBM Lotus Connections, que empieza a funcionar como piloto en 2008.

Objetivos

• El área Networks dentro de Global Legal Services participaba, como el resto de las áreas de PwC, con su propio piloto en Plink. Legal Services necesitaba ganar el terreno que el resto de áreas ya habían estado trabajando hacía meses e intentar involucrar a sus miembros.
• El reto era conseguir, no sólo igualar los resultados del resto de pilotos, sino marcar la diferencia. Y su objetivo: que cada línea de servicios utilizara Plink para potenciar el networking profesional, intercambiar información, otorgar visibilidad a los profesionales más activos, y optimizar tiempos de respuesta y procesos.

¿Cómo desarrollaron e impulsaron el proyecto?

Se diseña un plan estratégico en 6 meses, que se llevó a cabo en estrecha colaboración con los líderes de piloto y de área. Cada semana se reporta al comité internacional, responsable del piloto y de examinar las acciones y resultados.

El plan estratégico incluye: plan de contactos, plan de comunicación y engagement para los dinamizadores, guías y manuales para cada tipo de usuario, materiales para cada fase (semanales), acciones de captación y dinamización, plan de incentivos, objetivos semanales, monitorizaron de participación e informes de resultados.

Resultados

Al final del piloto, Legal Services consiguió:

• Ser líder de participación.
• Ser líder de implicación.
• Ser líder de resultados, en sólo 6 meses.
• Integrar todos los soportes para mayor visibilidad de sus miembros.
• Y el mayor éxito fue que el Comité adoptó la estrategia y los materiales de Legal Services para Plink a nivel global.

Testimonio

El equipo de Incipy se encargó de definir y poner en marcha la comunidad virtual de abogados de PwC, el mayor despacho legal del mundo. ¡Un éxito! Gracias a este proyecto miles de abogados en 80 países se conectan y comparten intereses y experiencias personales y profesionales, crean blogs, participan en foros, se conocen, se ayudan, colaboran. Se ha reforzado el sentimiento de pertenencia, de orgullo de marca. ¡Magnifica experiencia!. Luis Comas - Global Leagal Leader - Pricewaterhouse Coopers (2008)

Mientras tanto, invito a todos los que esten viviendo experiencias similares aquí en Perú a compartir su experiencia para que ayudemos y animemos a muchas empresas que quieren dar el paso hacia una Cultura 2.0 basada en la relación, la colaboración, la transparencia, la horizontalidad y los beneficios de compartir el conocimiento y el compromiso.